TSMC ha reconocido que su antiguo proyecto Night Owl, diseñado para mantener activa la investigación y desarrollo de semiconductores las 24 horas del día, terminó fracasando después de apenas seis meses. La iniciativa buscaba acelerar el desarrollo de nuevos procesos de fabricación mediante turnos nocturnos, pero el aumento del tiempo de trabajo no produjo los resultados esperados.
La experiencia ha sido revelada por Y. P. Chyn, codirector de operaciones y vicepresidente ejecutivo de TSMC, durante un encuentro con estudiantes de la Universidad Nacional Cheng Kung de Taiwán, celebrado el 29 de octubre. El directivo también recordó los graves problemas que atravesó la compañía con su nodo de 40 nm, una crisis que terminó transformando la organización de sus equipos técnicos.
Night Owl pretendía acelerar la investigación trabajando las 24 horas
Cuando TSMC todavía intentaba alcanzar a sus principales competidores internacionales, surgió una propuesta aparentemente sencilla: mantener sus equipos de investigación operativos durante todo el día. La idea partía de que trabajar 24 horas frente a las ocho horas atribuidas a los competidores estadounidenses permitiría acumular una ventaja considerable en el desarrollo de nuevos procesos.
Para ponerla en práctica, la compañía animó a sus ingenieros a participar en turnos nocturnos de investigación, con el objetivo de aprovechar más horas de funcionamiento de sus equipos. Sin embargo, la comparación con las jornadas estadounidenses era una hipótesis interna, no una medición de los horarios reales de toda la competencia.
La iniciativa apenas sobrevivió seis meses antes de ser cancelada, al comprobar que ampliar el horario no garantizaba avances tecnológicos más rápidos. Chyn resumió la lección con una idea clara: la investigación depende del esfuerzo intelectual, no del trabajo físico. Para el directivo, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la innovación resultan más importantes que acumular horas.
El problema es especialmente relevante en la fabricación de semiconductores, donde desarrollar un nuevo nodo exige resolver dificultades físicas, eléctricas y de producción extremadamente complejas. Mantener una actividad continua puede acelerar determinadas tareas repetitivas, pero no garantiza que los ingenieros encuentren antes las causas de un defecto o consigan validar un proceso de fabricación.
Los problemas del nodo de 40 nm obligaron a TSMC a cambiar su organización
Otro momento decisivo llegó con el desarrollo del proceso de fabricación de 40 nm, que Chyn considera uno de los mayores desafíos de su trayectoria profesional. Hasta entonces, TSMC seguía un modelo relativamente tradicional: el departamento de I+D desarrollaba la tecnología y después la transfería a las fábricas para iniciar su producción comercial.
Aunque este procedimiento había funcionado con generaciones anteriores, el nodo de 40 nm presentó problemas importantes durante su transición a fabricación. Los intentos iniciales de corregir las dificultades desde las instalaciones industriales no ofrecieron los resultados esperados, hasta el punto de que la situación llegó a perjudicar la confianza de los clientes.
El análisis posterior identificó deficiencias en las condiciones de prueba utilizadas durante el desarrollo, pero también un problema organizativo más profundo. Los equipos de investigación y fabricación no habían colaborado suficientemente desde las primeras etapas, lo que dificultaba trasladar una tecnología desarrollada en condiciones controladas a los requisitos de una producción industrial.
La consecuencia fue un cambio de enfoque: TSMC comenzó a integrar más estrechamente a sus especialistas de I+D con los responsables de las fábricas. En lugar de considerar que un departamento había terminado su trabajo al entregar el proceso, la compañía empezó a impulsar una responsabilidad compartida sobre la puesta en producción y la resolución de problemas.
One Team permite detectar problemas antes de iniciar la producción masiva
De aquella transformación surgió progresivamente One Team, una cultura organizativa que busca unir a distintos departamentos bajo objetivos comunes. Según Chyn, no consiste simplemente en pedir colaboración entre compañeros, sino en establecer responsabilidades compartidas sobre el resultado final, independientemente del equipo al que pertenezca cada ingeniero.
Una de sus aplicaciones más importantes aparece durante la transición entre el desarrollo de un nodo y su producción en masa. En lugar de esperar hasta la finalización de la investigación, los especialistas de fabricación participan antes en el proceso, lo que permite identificar dificultades prácticas y mantener un periodo de colaboración más prolongado entre ambos equipos.
Este planteamiento también modifica la forma de resolver incidencias. Cuando aparece un defecto relacionado con un proceso de fabricación, reunir especialistas de distintas áreas permite estudiar conjuntamente sus posibles causas. El objetivo es evitar investigaciones aisladas que retrasen la identificación del problema, especialmente cuando intervienen varias etapas de producción.
La diferencia tiene implicaciones industriales importantes. Un proceso técnicamente viable no garantiza por sí mismo una fabricación rentable a gran escala, ya que también deben controlarse la repetibilidad, los defectos y el rendimiento de las obleas. Una coordinación temprana puede facilitar esa transición, aunque TSMC no ha publicado cifras que permitan cuantificar las mejoras derivadas exclusivamente de One Team.
TSMC quiere aplicar la misma colaboración en sus fábricas internacionales
La filosofía también se extiende a la expansión internacional de TSMC, que está desarrollando instalaciones de fabricación fuera de Taiwán. Chyn considera que las fábricas extranjeras no deben funcionar como organizaciones completamente independientes, porque necesitan transferir procesos complejos y aprovechar la experiencia acumulada por los equipos taiwaneses.
Por ello, los especialistas de Taiwán deben colaborar directamente con sus compañeros en el extranjero y compartir parte de la responsabilidad sobre los resultados. Este planteamiento busca facilitar la transferencia tecnológica y resolver problemas durante la puesta en marcha de nuevas instalaciones, aunque no elimina las diferencias de personal, proveedores o condiciones operativas entre países.
Chyn también reconoció que implantar una cultura de colaboración real exige tiempo y esfuerzo, y que no basta con establecerla como un objetivo corporativo. La conclusión de su experiencia es que la competitividad tecnológica depende tanto de la capacidad de investigación como de la coordinación necesaria para convertir los avances en procesos de fabricación fiables.
Vía: Wccftech
